新行业的萌芽到成长是需要决策者对互联网医院有正确的定位。其实当前，还有很多的互联网医院在建设中存在着大量的问题。举例三个典型的现象。
有的医院把互联网医院建设作为了一个项目，甚至是信息化建设的一个项目。
项目制的问题就在于投入是阶段性的，而非持续性的。作为医院信息化项目来说，就意味着目标短视，业务动员范围也是有限的。这种必然的结果就是项目虎头蛇尾，互联网医院系统上线后就会成为死系统，所有的业务在上面也运转不起来。
也有一部分医院考虑到了运营的问题，她们把互联网医院划为了实体医院的一项附属业务进行。比如把互联网医院的运营教给了门诊办公室，大部分的门诊部门其实都是比较忙的，又加了一项任务之后，反而是加重了门诊的负担。而且对门诊办公室来说，这是一个自身职能之外多出来的任务，他们需要研究如何开展这项业务，需要定制一些列的管理机制，更需要资源投入，主要是短期还看不到成效，过程中还会遇到各种各样的问题，这会让现有团队消极应对，从而导致业务无法运转。也有的医院只是把互联网医院当做网络营销的渠道或者市场活动的一种手段，这写做法都低估了互联网医院的业务价值和能力潜力。
基本上所有的互联网医院都会遇到经营的问题。想的基本都是把服务做好，把医疗质量提升的问题，很多人忽视了互联网医院的经营问题，如何把互联网医院建设成为可持续发展的商业模式才是最重要的。如何才能提供有价值的互联网医疗服务，如何才能让客户与医院建立长期的信任关系，如何在医疗服务过程中获得可持续的收益，这些才是一个经营者该考虑的。
互联网医院的可持续性发展需要合适的定位和规划。确定哪些诊疗项目，哪些专科专病适合开展互联网医院，从专业可行性，市场需求和客户规模等多个维度进行论证。做好各项技术和服务的管理，一个互联网医院的成功运营，技术只占了小小的一部分，主要还是运营。
因此，如果开发者希望互联网医院展现出应有的价值，经营者需要在认知上有所提升，在战略上足够的重视，在运营上有系统完善的工作机制，在资源投入上坚定、合理、有规划。而互联网医院的成功，也必将为医院带来更好的服务体验，以及更多忠实的客户。
